一、协同计划法：将分散的监督任务集中化

  倡导“业审融合”理念，通过组织协同，穿透部门间无形的“墙”。由内审部门牵头制订统一的监督检查计划，职能部门作为风险管理的第二道防线，围绕职责范围内的薄弱环节和工作短板提出有针对性的监督重点；凡涉及同一企业的，合并监督计划并经公司批准后执行。同时，自觉接受下属企业的监督，凡监督检查计划外的监督项目，当事企业可以拒绝接受检查。通过统一监督检查计划，压缩监督项目数量，减轻企业负担。

  二、系统分析法：审计重点从大海捞针到快速锁定

  将重点放在审前准备阶段，客观分析企业所处阶段（生命周期）、功能定位（制造、研发还是贸易类）、历史沿革（新企业还是老企业）、管理现状（基础薄弱还是基础扎实）、历史问题（揭示问题与整改情况）等，通过对以上因素的系统分析、综合分析，抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，迅速锁定审计的主要内容。

  三、多管齐下法：从财务为主向财务与业务结合转变

  为适应审计监督从财务监督向全方位监督转变的新形势，提升内审队伍对不同业务的审计能力，从职能部门和基层企业选拔一批业务管理骨干人员，主要包括业务外包、劳务派遣、资产维修、固定资产投资、招投标管理等相关领域的专家，将其聘为兼职审计专家，建立由相关专业人士组成的审计人才库，每位专家每年至少参加两次审计工作，以发挥其在财务管理、工程投资、工程造价、设备管理、人力资源等领域的专业优势。现场审计时，每个项目组都由内审部、职能部门人员及“审计人才库”的专家组成，共同对问题线索进行分析、定性，专业互补、相互促进，不仅发挥职能部门在风险管理中的第二道防线作用，而且通过不同专业人员的配合，实现第二道防线与第三道防线的高质量协同。

  四、营造生态法：从内审“单打独斗”到营造良好整改生态

  从营造整改生态入手，做三方面工作：一是将环境建设放在首位，出台《审计发现问题整改工作管理办法》，理顺整改流程，建立被审计单位、职能部门、内审部门“三位一体”的整改工作格局；二是建立问题整改信息系统，通过让问题进系统，实现问题整改的可视化、规范化、常态化；三是建立问题整改月度例会制度，由内审部门牵头、相关职能部门参与，共同对整改方案进行审核、对问题整改进行协调、对整改结果进行确认，实现整改方案、过程整改、整改归零三个阶段职能部门和内审部门的双保险、双把关。通过营造整改生态，实现审计监督信息向各职能部门开放共享，成为职能部门改进管理的源头活水。

  五、分步达标法：从难衡量到逐级达标提升整改质量

  探索采取整改标准分级管理的方法。针对现实工作中整改标准“模糊化”“一刀切”的问题，探索实行整改标准分级管理的方法，具体为：将整改标准分为三级，第一级整改是最基础的整改，仅对单一问题立行立改、即知即改，效果立竿见影；第二级整改是指涉及一类业务流程的相同或相似问题，通过举一反三、归类整改，实现一类业务、相同流程的规范管理；第三级整改是指涉及多个业务流程的同类问题，或涉及多个企业的类似问题，通过顶层介入并通过组织举一反三，进行系统整改，在更大范围内提升管理质量。

  六、提取公因子法：促进审计成果向管理提升转化

  把“问题求同”作为重要方法，对审计监督中发现的问题进行汇总分析，通过“提取公因子、合并同类项”，找到合同管理、授权管理、外包管理、招标管理等问题多发流程，按照职责分工向相关职能部门原原本本地反馈问题， 引导管理部门通过评估问题或内控缺陷，发现管理漏洞和内控短板，目的是从根源上找原因、从管理上促提升。注重审计中发现的重复性、执行性缺陷以及设计性缺陷，从内部控制体系上进行完善。

转自：中内协